HR в роли участника оценки: что важно учесть, или Как проводить оценку для тех, кто сам проводит оценку

Ассессмент HR — особенный жанр. Это "искушенные пользователи": они, как правило, хорошо знакомы с методами и инструментами оценки, сами проводят интервью и внимательно читают отчеты. Для того, чтобы проект для HR сработал и диагностически, дав ценную информацию заказчику, и был полезен самим участникам, важно правильно настроить подход. Мы выделили четыре особенности этой аудитории участников, которые помогают расставить акценты в таких проектах.

HR — это те, кто сам регулярно оказывается по ту сторону интервью. Они быстро узнают знакомые методики, считывают структуру оценки — и нередко "видят сквозь" нее.

По нашему опыту, кейсы по-прежнему срабатывают, особенно если важно прощупать определенные навыки (переговоры, фасилитация, командное лидерство). Как правило, HR демонстрируют высокий уровень доверия к процессу, в том числе к кейсам. Им свойственны глубина, наблюдательность, интерес к себе как к "объекту для изучения". Но есть важное условие: кейс должен быть профессионально узнаваемым — не только индустриально, но и содержательно близким к опыту участника. HR особенно ценят проработанные детали, реалистичную фабулу, достаточный объем данных для изучения и нестандартные форматы (например, на одном из групповых проектов мы смоделировали мини-кейс на поиск информации внутри командной дискуссии).

Тем не менее, решающим фактором становится не только сам метод, но и тот, кто его проводит. Консультант здесь не просто модератор — он должен быть живым, динамичным в контакте, обладать профессиональной эрудицией и способностью выстраивать доверие. Многие участники отмечают: важен не только результат, но и ощущение, что ты находишься в диалоге с профессионалом. Что есть пространство для размышлений и рефлексии, а не просто процедура, проведенная по всем стандартам.

Многие HR проходят оценку не впервые. Они знакомы с разными инструментами, подходами и форматами обратной связи. Они не воспринимают ни отчет, ни сессию обратной связи как готовый портрет "кто я есть"; скорее рассматривают это как точку входа в диалог и возможность увидеть себя под новым углом. Также у них может накапливаться усталость от выводов — когда очередной отчет не добавляет смысла, если в нем нет нового ракурса.

Что может срабатывать, усиливать ценность для опытных, рефлексивных участников:

• Нарративный анализ интервью (паттерны самоотношения, лидерская роль на основе нарратива участика) возвращает авторство участнику, дает возможность увидеть свои цитаты и формулировки в интерпретации, которую человек редко проведет сам для себя. Подробнее — в статье.
• Командная обратная связь — помогает увидеть не только индивидуальные черты, но и общие тренды, сильные стороны команды и гипотезы для командного плана развития (формат Группового плана развития в целом может быть работающей интересной альтернативой ИПР).

В HR нет единственного "правильного маршрута" — и это не случайность, а историческая особенность профессии в нашей стране. Люди приходят из консалтинга, бизнеса, научной среды. Формируют опыт с разным соотношением академической подготовки и эмпирической закалки. Это сфера, в которой особенно важно, как человек сам конструирует свою роль и по собственной инициативе развивается в профессии.

Для участников ассессмента характерны аутентичные истории — и чтобы их хорошо понять, недостаточно поверхностной диагностики. За фасадом профессиональной биографии — ценности, смыслы, внутренняя логика. Именно туда и стоит диагностически углубляться.

В таких случаях хорошо работают нарративные техники — например, на основе Story Semantika. Они позволяют увидеть не только поведенческие проявления, но и авторскую логику: как человек рассказывает свою историю, какие смыслы стоят за его решениями, что для него действительно ценно. Такой подход создает почву для содержательного диалога: что участник считал точками роста и зачем выбирал именно такие траектории развития. Это помогает оценить осознанность в построении себя как профессионала.

У большинства HR хорошо развиты soft skills, поэтому стандартные наборы компетенций часто не опишут участников достаточно рельефно. Чтобы сделать оценку действительно содержательной, важно на старте хорошо проработать с заказчиком критерии: именно он помогает задать направление — какие компетенции действительно релевантны, какой фокус нужен, какие вопросы стоят за оценкой. Это позволяет сделать критериальную модель не формальной, а действительно полезной — и для компании, и для самих участников.

По опыту последних проектов, заказчики чаще всего хотят увидеть в HR:

• Профессиональную и личностную зрелость — способность брать ответственность, устойчивость; насмотренность и готовность к масштабным, нетривиальным задачам
• Системность, стратегичность — умение "поднимать голову" от операционных задач и видеть более широкий контекст
• Сложную дипломатию партнерства с бизнесом — умение оказывать влияние без жесткого давления
• Понимание бизнеса — привычка смотреть на задачи не только с точки зрения людей, но и через призму цифр.

Интерес к развитию и новому — стремление обновлять практики, осваивать новые подходы, быть в диалоге с внешней средой.

Оценка HR позволяет по-новому посмотреть на команду: понять, кто уже готов брать на себя партнерскую роль, кто мыслит шире своей функции, кто способен развивать практики, а не просто поддерживать текущие процессы. Такой проект помогает выделить людей с потенциалом к масштабным задачам, а также увидеть, где необходима донастройка команды — в мышлении, навыках, фокусах. А сами участники — получают повод переосмыслить, как они принимают решения и что хотят изменить в своей практике.