unsplash.com
На экваторе проекта группового ассессмента наступает этап групповой калибровки результатов. Цель калибровки — убедиться, что все ассессоры одинаково понимают критерии и чувствуют шкалу и, как результат, выровняться в оценках.
Несколько экспертов и разность взглядов в групповом ассессменте — одновременно ресурс и риск. Команда экспертов позволяет получить больше наблюдений и интерпретаций, но именно это и увеличивает вероятность расхождений. Калибровка работает с этим риском: превращает различия в материал для обсуждения и обогащает картину результатов.
Несколько экспертов и разность взглядов в групповом ассессменте — одновременно ресурс и риск. Команда экспертов позволяет получить больше наблюдений и интерпретаций, но именно это и увеличивает вероятность расхождений. Калибровка работает с этим риском: превращает различия в материал для обсуждения и обогащает картину результатов.
Основной вызов групповой калибровки — время. Классически калибровка строится по “горизонтальному” принципу: от участника к участнику, когда последовательно выравниваются оценки по каждому сотруднику или кандидату, принимавшему участие в ассессменте. Даже при четкой фасилитации выдерживать тайминг сложно из-за “человечности” процесса: многомерность, обаяние кандидатов могут затягивать обсуждение.
В практике Landmark мы используем “вертикальный” принцип: от компетенции к компетенции. Он позволяет компактно и качественно решить ключевые задачи калибровки (синхронизировать сквозное понимание каждого навыка и оценок), а затем уже переходить к частностям или сложным кейсам. Такой формат особенно ценен в проектах с участием экспертов клиента: время ограничено, и важно уметь быстро “собрать” оценки по компетенциям, привлекая бизнес-насмотренность заказчика и не “растворяясь” в деталях.
В практике Landmark мы используем “вертикальный” принцип: от компетенции к компетенции. Он позволяет компактно и качественно решить ключевые задачи калибровки (синхронизировать сквозное понимание каждого навыка и оценок), а затем уже переходить к частностям или сложным кейсам. Такой формат особенно ценен в проектах с участием экспертов клиента: время ограничено, и важно уметь быстро “собрать” оценки по компетенциям, привлекая бизнес-насмотренность заказчика и не “растворяясь” в деталях.
Пример: обсуждение компетенции “Анализ информации”.
- Как выглядит эта компетенция, проявленная на 3 (“соответствует ожиданиям”)?
- Участник Х получил 2 (чуть ниже среднего): как именно выглядел его подход к анализу — в решении кейса, в дискуссиях? Чего не хватило?
- Что конкретно в решении кейса показал участник, который получивший балл “выше ожидаемого”?
Так шаг за шагом группа собирает поведенческие маркеры по ключевым уровням шкалы. Одновременно происходит разведение близких компетенций: например, то, что один ассессор называет “дополнительными аргументами” во Влиянии, другой мог отнести к Ориентации на результат.
Процесс калибровки по "вертикальному" принципу с клиентом
Что дает “вертикальная калибровка”?
- Совместное артикулирование различий между уровнями шкалы.
- Разведение “соседних” компетенций (Влияние vs Отношения, Анализ vs Принятие решений и др.).
- Проверку “боем” самого профиля компетенций: где он работает, а где требует уточнения.
По опыту наших проектов мы рекомендуем два сценария, когда стоит рассмотреть вертикальную калибровку:
- Групповые проекты оценки от 7–8 участников, когда погружение в персоналии и движение в горизонтальной логике начинает становиться громоздким по времени. Оптимально начинать групповую калибровку с вертикального прохода по компетенциям: это создает общую основу и экономит время, которое потом можно вложить в обсуждение спорных и тонких кейсов.
- Калибровки с наблюдателями от бизнеса, где важно оптимально распределить время, собрать ценные наблюдения по компетенциям с “хардовой” составляющей и не уходить “с головой” в обсуждение людей, оставив это для этапа представления результатов.